preskoči na sadržaj

Sistemski društveno-konstruktivistički pristup radu i učenju

U sklopu Erasmus+ mobilnosti kao dio projekta Empowering CARNet employees in Social Media, Adult Education and Leadership nekoliko CARNetovih zaposlenika sudjelovalo je u treninzima o sistemskom društveno-konstruktivističkom pristupu radu i učenju. 


Treninzi su kroz predstavljanje navedenog pristupa radu i učenju, te mnogobrojne aktivnosti grupnog rada i analize sudionicima pružili uvid u elemente dijaloga koji čine razliku u komunikaciji, razumijevanje društveno-konstruktivističkog pristupa promjenama, radu i učenju,  te dali priliku za refleksiju o vlastitoj poziciji kao facilitatora učenja i upravljanja.

Donosimo prikaz sistemskog društveno-konstruktivističkog pristupa radu i učenju.

Sistemski društveno-konstruktivistički pristup radu i učenju

Sistemski društveno-konstruktivistički pristup razvio se iz metoda psihoterapije i dalje razvijao u sklopu organizacijskih savjetovanja. Osnova ovog pristupa je fokusiranje na ponavljajuće uzorke akcija i komunikacije među ljudima u kontekstu u kojem ti odnosi postoje.

Važan dio sistemskog pristupa radu uključuje prihvaćanje sugovornika i uočavanje uzoraka ponašanja i komunikacije prisutne onda kad stvari i odnosi funkcioniraju dobro, te kontekst koji omogućuje češće pojavljivanje takvih uzoraka “uspjeha”. Poželjno je fokusirati se na dobre primjere, željeno ponašanje i akcije, a manje pažnje pridavati stvarima i uzorcima za koje želimo da se što manje pojavljuju. 

Sistemski pristup pomaže u pronalaženju načina da se saznaju odgovori na važna pitanja o uzorcima koji dovode do uspjeha, kao npr.

  • koga uključiti u koji dio procesa i koju mu ulogu dati,
  • kako osnažiti djelovanje bez optuživanja,
  • kako prigrliti razlike i neslaganja u perspektivama,
  • kako osigurati dobro upravljanje i izvještavanje,
  • kako stvoriti okolinu koja prihvaća promjene, potiče učenje i zajedničko stvaranje i
  • kako upravljati s potencijalnim otporom prema uspostavljanju takve okoline.

Uzročno-posljedični način razmišljanja

Naš zdravo-razumski način razmišljanja je obično baziran na jednostavnim uzročno-posljedičnim vezama u kojima jedan događaj dovodi do drugog. Uzmimo za primjer ravnatelja škole koji je nezadovoljan rezultatima koje ostvaruju nastavnici njegove škole, pa im na sastanku kaže da se moraju više truditi, jer smatra da ne rade dovoljno.

Ovakav pristup baziran je na pokušaju razumijevanja stvari i želji za uvođenjem reda, fokusiranjem na izolirani vremenski trenutak. U suprotnosti s ovim pristupom, sistemski pristup sve promatra u kontektstu relacije ovisne o prethodnoj interakciji, kao i o očekivanju buduće.

Na prethodnom primjeru možemo stvari promatrati najprije iz perspektive ravnatelja škole koji vidi svoju akciju – prenošenja poruke nastavnicima da više rade i da se više trude – uzrokovanu lošim radom svojih nastavnika. Svi mi zapravo najčešće smatramo da je naše ponašanje uzrokovano nečijim tuđim ponašanjem. Gregory Bateson, engleski antropolog i jedan od utemeljitelja sistemskog pristupa, ovakav pristup fokusiranja na izolirani vremenski period u beskonačnom nizu incidenata i interakcija, naziva “interpunkcijom” (eng. Punctuation).

... x1 --> y1 --> X2 --> Y2 --> x3 --> y3 ...   

Iz relacije su isključene sve interakcije i događaji koji su se dogodili između ravnatelja škole i nastavnika prije i poslije izdvojenog vremenskog intervala . Moguće je, međutim da nastavnici imaju lošije rezultate, jer im je motivacija oslabjela ranijim negativnim komentarima koje su dobivali od svog ravnatelja. Događaji su uvijek dio većeg uzorka, često s dužom poviješću, s više uključenih aktera i međusobno povezanih odnosa. Da bi se razumjela pojedina akcija, potrebno je razumjeti veći uzorak interakcija. Izolirana akcija sama za sebe nema posebno značenje. Smatra se da i samo promatranje utječe na objekt promatranja. Promatrač, uz promatranje aktivnosti u kojoj sudjeluje promatrani, istovremeno analizira događaj koji promatra i tako postaje dio aktivnosti u kojoj se događaju relacije u kojima promatrač i promatrani utječu jedan na drugoga. Promatrani razmišlja koje zaključke donosi promatrač, što utječe na njegovu aktivnost, koju promatrač uočava i tom promjenom zapažanja ponovno utječe na promatranog i tako u ciklusima. Svijet je sačinjen od komplicirane mreže ovakvih odnosa i ne postoji jedan uzrok problema ili uspjeha, već puno složenih međusobno povezanih uzročno-posljedičnih odnosa.

Dublji pogled

Promatranje tih složenih međuljudskih odnosa potiče nas da se odmaknemo od uobičajenih objašnjenja psiholoških karakteristika kao što su težak član tima, pasivno-agresivni sudionik koji ne podržava promjenu ili nesposoban voditelj. Umjesto takvog pristupa potiče se razmišljanje o relacijama i interakcijama koje uzrokuju teškoće ili uspjeh i dobrobit. Potiče se na prihvaćanje člana tima u poteškoći, a ne teškog člana tima.  Potiče se promatranje upravljanja kao međusobnog odnosa u kojem voditelj nije jedini odgovoran za dobro upravljanje, već u dijalogu o tome kako dobro upravljanje treba izgledati i kako članovi tima i voditelj mogu doprinijeti zajedničkom uspostavljanju dobrog upravljanja.

Kad se osvijesti postojanje uzorka, postat će jasno da akcije pojedinca nisu uzrokovane samo nekim drugim, osvijestit će se i mogućnost promjene uzorka promjenom svog ponašanja, što će biti poziv drugima da promjene i svoje ponašanje. U tom smislu odgovornost je istovremeno i pojedinačna i zajednička.

Za iniciranje ove promjene uzorka potrebno je imati duboko razumijevanje međusobnih odnosa uključenih sudionika, što se može postići iskrenim razgovorom koristeći konkretna pitanja koja idu duboko u srž razloga zašto se netko ponaša na način koji ne pridonosi uspjehu i dobrobiti tima i kako se može potaknuti promjena uzorka.

Pitanja vođena iskrenom radoznalošću su moćan alat u prepoznavanju tuđe perspektive. I u tom procesu potrebno je uspostaviti razgovor o mogućim poboljšanjima. U cijelom tom procesu, neobično je važno prihvaćanje sugovornika i uspostavljanje međusobnog  poštovanja.

Važna stvar u sistemskoj praksi je ta da ne možemo promijeniti druge, možemo promijeniti samo sebe i mijenjajući sebe pokušati inspirirati i potaknuti druge na promjenu.

Osobne perspektive

Prema Humbertu Maturani, čileanskom biologu i filozofu, nemoguće je potpuno objektivno shvatiti vanjski svijet. Svatko od nas stvara svoju sliku vanjskog svijeta u ovisnosti o stečenom iskustvu, osobnoj perspektivi, vrijednostima, profesiji, ponekad i trenutnom raspoloženju i tako stvorenoj slici daje značenje.

Različiti ljudi promatraju stvari na različite načine. Na primjer, ako postavimo svinju u centar promatranja, mesar će je vidjeti kao dobru šunku, vuk kao sočan obrok, slikar kao zanimljiv model za slikanje, stočar kao dobru investiciju na farmi, djevojčica kao životinju s kojom će se igrati, kuhar kao materijal za tripice. I svaka od ovih perspektiva je istinita.

Slično je i s verbalnim porukama. Mi dajemo smisao događajima povezujući ih u priču. Različiti ljudi iste događaje pričaju drukčije. Riječi prave svijetove, pokreću akcije, postavljanjem pitanja otvaramo diskusije, utječemo na nekog, potičemo ili zaključujemo. Ispričane priče utječu na naše poimanje što je moguće, a što ne, što je važno, a što nije, i nekad nam pomažu, a nekad onemogućuju da vidimo nove prilike. Veliki dio komunikacije odvija se na strani primatelja poruke – procesiranje i interpretiranje poruke u skladu s osobnom perspektivom, stavovima, stečenim iskustvom. Mi kao pošiljatelji poruke više nemamo kontrolu nad tim kako će poruka biti shvaćena. Primatelj će stvoriti svoju sliku onog što smo mi rekli.

Naše akcije su posljedica kompleksnog odnosa naših emocija i misli, koje se nakon toga manifestiraju kroz izgovorene riječi, poduzete akcije i sl. Na isti način reagiraju i druge osobe, s drukčijim emocijama koje doživljavaju, drukčijim mislima, drukčijim vezama među njima koje se onda materijaliziraju u akcije. Pomoći ćemo komunikaciji ako se budemo pitali kako mislimo da druga osoba razmišlja o konkretnoj situaciji. Kako se osjeća u vezi s konkretnim problemom. Što mislimo da joj je važno, što je plaši, što joj je teško.

Mi, međutim, ne možemo promijeniti druge. Možemo promijeniti samo sebe. Postavlja se pitanje kako možemo osigurati učenje i promjenu uopće, ako ne možemo promijeniti druge. Maturana smatra da je prihvaćanje preduvjet za promjenu. Kada smo u ulozi nekog tko treba potaknuti promjenu i upravljati njome, naša uloga uz upravljanje promjenom postaje i osiguravanje prihvaćanja. Otpori promjenama imaju svoj razlog i važno je razumjeti ih. Pitanja su moćan alat pri tome. Pokazalo se da iz otpora leže frustracije, nesiguranosti, neostvareni snovi. Pokušati doći do njih možemo postavljajući pitanja koja pogađaju srž, koristeći logiku sugovornika probati shvatiti dobre namjere koje stoje iza tog otpora. Uključiti i svoju logiku i postavljati pitanja dok god se s (emotivnog) dojma o nečemu ne pređe na konkretne činjenice. Ovo može predstavljati smetnju za sugovornika i izazvati nemir, ali takav proces pruža mogućnost uočavanja novih perspektiva, poticanje sugovornika na razmišljanje, možda oslobađanja od nekih strahova. Sugovorniku je potrebno osigurati vrijeme da samostalno u introspekciji isproba nove uočene perspektive i pokuša pronaći uporište i motivaciju za osobni razvoj.

Upravljanje kontekstom

Važan dio osiguravanju promjena je upravljanje kontekstom.  Kontekst je okvir oko riječi, on djelima daje značenje. Kontekst razjašnjava i kategorizira razgovor ili poruke. Nesporazumi i nerazumijevanje se obično događaju kad postoji nesigurnost vezana uz kontekst.

Važna uloga voditelja promjene je da upravlja kontekstom i razjašnjava što se očekuje od sudionika u kojoj fazi. Maturana predlaže tri domene akcije, koje pojašnjavaju tri različita konteksta između kojih navigira voditelj promjene:

  • osobna domena,
  • domena produkcije i
  • domena raznih objašnjenja (domena refleksije).

Sve tri domene su uvijek prisutne u razgovoru, ali jedna uvijek dominira. Nesporazumi koji se događaju najčešće su vezani uz nesigurnost o tome u kojoj se domeni odvija razgovor.

Osobna domena je zasnovana na osobnom iskustvu, stavovima, nasljeđu, moralnim vrijednostima, profesiji, iskustvu, ... Mogli bi smoreći da kad govorimo iz pozicije osobne domene, dajemo savjete sugovorniku kako mislimo da bi nešto trebalo napraviti, bazirane na našem iskustvu, uvjerenjima, vrijednostima. To su najčešće neformalne, emotivne izjave, kakve koristimo kad smo npr. s kolegama s posla na ručku, pri čemu govorimo o privatnom ili poslovnom životu s osobnog stajališta.

Produkcijska domena predstavlja skup pravila, uputa, odgovornosti, dogovora, koji vrijede do novog dogovora, kad se o njima može ponovno pregovarati.  To su pisana i nepisana pravila koja poštujemo u svakodnevnom radu. Kad govorimo iz pozicije produkcijske domene, govorimo o usvojenim načinima rada, pravilima, definirimo područja odgovornosti. Ova domena je bazirana na logici i racionalnosti u smislu da postoji jedna (možda privremena) istina i ispravni ili krivi načini na koji se radi. Domenu produkcije trebamo u radnom okruženju da nam uz pomoć pravila i uputa osigura obavljanje posla. Ako su stvari nejasne u domeni produkcije (ako npr. ima nedovoljno pravila ili ih ima puno proturječnih) ljudi se gube, svako popunjava praznine koje nedostaju na način koji mu se čini najboljim, koristeći zdrav razum i prelazi se u osobnu domenu. Na žalost, zdravi razumi često koriste različite logike i proturječni su. Trebalo bi osigurati što manje nejasnoća u domeni produkcije kako bi se izbjegli nesporazumi i zadržala produktivnost.

Management je odgovoran za domenu produkcije i potrebno je da osigura jasne ciljeve i strategiju organizacije tako da struktura i procedure podržavaju zadane ciljeve. Dva su načina na koji management rješava potencijalne nejasnoće iz domene produkcije.

  • Uvede participativno vodstvo i dopusti dominaciju osobne domene koja može dovesti do beskrajnih rasprava i laissez faire načina vodstva
  • Uvesti nova pravila i kriterije i na taj način nažalost ograničiti kreativnost i originalnost. Problem će biti riješen liječenjem simptoma, a ne pronalaženjem pravog uzroka.
  • Treći način je uviđenje domene raznih objašnjenja koju zovemo i domenom refleksije (ili domenu raznih objašnjenja).

Domena raznih objašnjenja je područje u kojem nema zadanih pravila, nema procjenjivanja i osuđivanja, gdje se iznose različite perspektive, potiče radoznalost, ali ne postiže dogovor. Tu svaki glas vrijedi jednako, sudionici se međusobno pažljivo slušaju pokušavajući razumjeti objašnjenje koje stoji iza tuđeg mišljenja, koje sve organizacijske relacije, viđenje problema, želje i rješenja svaka osoba donosi u ovakav razgovor. Domena raznih objašnjenja vođena je kružnom logikom. Iznošenje različitih mišljenja otvara put radoznalosti i odgađa potrebu za donošenje odluke. Govoreći iz domene raznih objašnjenja, obično se koriste formulacije “Pitam se bi li se to moglo raditi npr. ovako?” ili “kad promatramo to s druge strane, onda vidimo ..”.

Niti jedna domena nije bolja od druge. Sve one imaju svoju svrhu i primjenu. Posao se ne bi mogao obavljati bez domene produkcije. S druge strane osobna domena predstavlja naša uvjerenja, stavove, vrijednosti. Ako zapnemo u jednoj od ove dvije domene, domena raznih pojašnjenja daje nam mogućnost da razmotrimo druge pristupe, mišljenja, i da možda promijenimo neko svoje uvjerenje, ili bar shvatimo zašto netko drugi bira drukčije. A nakon toga se dogovorimo o novim, boljim pravilima koja postaju dio domene produkcije. Važno je ponekad pozvati ljude da iz domene produkcije pređu u domenu raznih objašnjenja kako bi se utvrdilo postoji li razlika između te dvije domene, odnosno mogu li se neke stvari raditi drukčije i bolje. Važno je na kraju ipak rezimirati razgovore i dogovoriti se o novim pravilima (privremenim do sljedeće rasprave) koja postaju dio domene produkcije.

U radu u grupi, razlike u mišljenjima i pristupima su nešto prirodno. Usprkos tome vlada mišljenje da je bolje složiti se. Razlike same po sebi ne uzrokuju konflikte, uzrokuju ih načini na koji se bavimo razlikama. Konflikti se najčešće događaju jer se počnemo prepirati oko toga što je istina. Dopuštene razlike trebamo prihvatiti kao nadopune vlastitog mišljenja, pristupa, djelovanja, a nikako kao negaciju. I u radu u grupi važno je znati u kojoj smo domeni u pojedinom trenutku i situaciji. U domeni produkcije smo kad se dogovaramo što radimo, koja je čija uloga, a što očekivani ishod, što je pregovorljivo, što je unaprijed zadano, tko donosi odluke. Diskutiranje ideja bez dogovora i zaključaka je u domeni raznih objašnjenja. Osobna domena je stalno prisutna kroz vrijednosti, stavove, želje, očekivanja. Pažljivim slušaljem sugovornika možemo preći u domenu raznih objašnjenja (ili domenu refleksije). Odluke su uvijek u domeni produkcije.

Pri rješavanju konflikata, važno je fokusirati se na rješenje koje će zadovoljiti potrebe svih uključenih. U protivnom, preporučuje se posegnuti za arbitražom.

Sistemsko i društveno konstruktivistički pristup se fokusira na popravljanje odnosa i konstruktivan odnos prema različitostima, radije nego slaganje.

Razlika između grupe i tima

 

Labava grupa

Fiksna grupa

Tim

Zadaci

Uglavnom pojedinačni

Pojedinačni i zajednički

Uglavnom zajednički

Odgovornosti

Uglavnom pojedinačni

Pojedinačni i zajednički

Uglavnom dijeljeni

Informacije/komunikacija

Neke zajedničke informacije i komunikacija

Značajna količina zajednički informacija i komunikacije

Puno zajedničkih informacija i komunikacije

Kooperacija

Malo

Nešto

Jako puno

Međusobna ovisnost

Niska

Srednja

Visoka

 

Faze u razvoju tima

1. Formirajuća faza

  • tim je formiran
  • fokus je na upoznavanju članova tima, svrha tima, ciljevi, zadaci, metode
  • pojedinci su ljubazni, pristojni, umjereni, pokušavaju saznati što je prihvatljivo ponašanje
  • iskusniji članovi tima pokušavaju utjecati na oblikovanje kulture i komunikacije u timu
  • zadaci: međusobno upoznavanje, društvene aktivnosti; razgovori o temeljnim ciljevima, okvirima, pojašnjavanje očekivanja prema organizaciji

2. ”Olujna” faza

  • tim se uspostavlja
  • postaju vidljive razlike u pristupima, osobnostima, ..
  • članovi tima se sve bolje upoznaju
  • razlike mogu dovesti do sukoba
  • razgovori i dogovori oko očekivanih rezultata suradnje, radnih zadataka i metoda
  • tim može zapeti u ovoj fazi
  • zadaci: razgovor o ciljevima, vrijednostima, smjernicama, podjeli odgovornosti, metodama i sl.; rješavanje sukoba

3. Normirajuća faza

  • uspostavljaju se pravila i kriteriji
  • članovi tima se međusobno prilagođavaju svojim navikama i osobnostima
  • rađa se povjerenje i sigurnost
  • dogovara se o vrijednostima, ciljevima, metodama, pravilima, ispravnom ponašanju i sl.
  • raste efikasnost
  • kreativnost i inovativnost se mogu smanjiti ako se članovi tima počnu “previše slagati”
  • zadaci: naučiti iz snage i prošlih uspjeha; fokusirati se na različitosti

4. Operativna faza

  • tim radi, obavlja zadatke
  • sve ide glatko: rješavanje zadataka i odnosi u timu
  • cjelina je više od zbroja svojih dijelova
  • motivacija je na visokoj razini, kao i želja da se nešto napravi zajedničkim snagama
  • razlike se koriste konstruktivno za razvoj proizvoda i kooperaciju
  • zadaci: nastaviti raditi ono što radi, dogovoriti nove ciljeve

Konzultirani izvori:

Materijali s tečaja tvrtke In Dialogue: Clear Leadership i Inspiring facilitation, teaching and training

| 22. 6. 2015. u 12:18 sati | RSS | print | pošalji link |


Edu.hr portal CMS za škole CARNetova korisnička konferencija Elektronički identitet Edu.hr portal Forum CARNetovog Portala za škole namijenjen učenicima, nastavnicima i zaposlenicima hrvatskih škola Nacionalni portal za učenje na daljinu Moodle

Učenički radovi

Salzburg

Donosimo vam prezentaciju Petre Maravić, učenice 7. razreda Osnovne škole Ivana Brlić-Mažuranić, PŠ Drežnica o austrijskom gradu Salzburgu. Prezentacija je napravljena na satu...

Nastavni materijali

Veliko i malo slovo DŽ dž

OŠ HJ A.1.1. Učenik razgovara i govori u skladu s jezičnim razvojem izražavajući svoje potrebe, misli i osjećaje. OŠ HJ A.1.3. Učenik čita tekstove primjerene početnomu opismenjavanju i jezičnome razvoju....

Audio&video

Divni novi svijet

Emisija o prirodnim znanostima koja će vam, između ostaloga,  otkriti  u kakvoj su vezi slapovi, vulkani, potresi, avioni... i disco-club, što se pod utjecajem...

1887. -prva od četiri irske 'krvave nedjelje' odigrala se na...

Copyright © 2010 CARNET. Sva prava pridržana | Uvjeti korištenja | Impressum

A A A  |  

Mail to portal@CARNET.hr




preskoči na navigaciju
admin@raspored-sati.hr www-root@raspored-sati.hr ivan@raspored-sati.hr ivana.tolj@raspored-sati.hr marko.horvatovic@raspored-sati.hr www-root@donja-dubrava.hr analiza@donja-dubrava.hr pretinac@donja-dubrava.hr pajo.pajic@donja-dubrava.hr coran.goric@donja-dubrava.hr ivana@donja-dubrava.hr marijana@marijana-tkalec1.from.hr marijana.tkalec@marijana-tkalec1.from.hr mt@marijana-tkalec1.from.hr http://marijana-tkalec1.from.hr http://web.marijana-tkalec1.from.hr http://www.marijana-tkalec1.from.hr